Ketiadaan sumber daya alam ternyata tidak menjadikan Korea Selatan menjadi negara lemah. Hal ini sudah dibuktikan oleh negeri dengan julukan “Macan Asia” ini. Keterbatasan telah berhasil mendorong Korea Selatan untuk fokus pada pengembangan teknologi. Saat ini, Korea Selatan bahkan telah menduduki peringkat nomor 1 dunia dari aspek pengembangan Teknologi Informasi. Keberhasilan ini tidak terlepas dari keberhasilan pendidikan di Korea Selatan.

Ada hal yang unik dari masyarakat Korea Selatan, yaitu perhatian yang sangat besar terhadap pendidikan anak-anaknya. Meskipun hidup dalam garis kemiskinan, mereka tetap akan mencurahkan tenaga untuk pendidikan anak-anaknya. Ada prinsip hidup yang luar biasa dari masyarakat Korea Selatan, yakni melalui pendidikan tinggi maka orang akan bisa hidup sukses dan dapat membantu kehidupan keluarga. Kekaguman akan kehebatan pendidikan di Korea Selatan juga diakui oleh Presiden AS, Barack Obama. Di Korea Selatan hanya ada kata “belajarlah”. Warga Korea Selatan banyak yang belajar di luar negeri dan mereka akan kembali untuk mengembangkan negerinya. Nilai-nilai positif ini pula yang telah menjadi faktor utama keberhasilan reformasi birokrasi di Korea Selatan.

Di samping faktor di atas, perlu momentum untuk melakukan perubahan. Sense of crisis dan komitmen Presiden terpilih, Kim Dae Jung, diakui pemerintahan Korea Selatan, sebagai momentum berharga yang berhasil membawa negeri Ginseng ini untuk mengubah wajah birokrasinya. Sebenarnya, ada kemiripan kondisi birokrasi antara Korea Selatan dengan Indonesia pasca krisis ekonomi tahun 1997 lalu, diantaranya birokrasi yang korup dan ketidakpercayaan masyarakat terhadap pemerintahan saat itu. Campur tangan lembaga keuangan internasional, IMF untuk merecovery perekonomian juga dialami Korea Selatan. Namun, sepertinya Korea Selatan telah berhasil memanfaatkan momentum ini secara baik untuk mereform birokrasinya.

Terpilihnya Kim Dae Jung sebagai Presiden Korea Selatan yang baru, pada tahun 1998 merupakan awal dimulainya babak reformasi di negeri ini. Gelombang penolakan terutama dari sebahagian besar pegawai pemerintah untuk melakukan reformasi juga dialami Korea Selatan. Terciptanya RB di Korea Selatan, memang tidak semudah membalikan telapak tangan, karena memang dalam kenyataannya, sulit untuk mengubah mental pegawai. Presiden Kim sangat mengetahui hal itu, karena ia juga mantan pegawai negeri dan mengetahui banyak tentang modus korupsi. Namun, dengan komitmen yang tinggi, Presiden Kim, berhasil membawa Korea Selatan untuk melakukan Reformasi Birokrasi.

Babak reformasi birokrasi Korea Selatan, diawali dengan memerankan Kementerian Perencanaan & Anggaran yang berkoordinasi dengan Sekretaris Presiden untuk kebijakan dan perencanaan dalam mengkoordinasikan unit reformasi di masing-masing kementerian/lembaga. Presiden Kim kemudian membentuk tim yang terdiri dari orang-orang sektor swasta dan separuhnya lagi dari sektor pemerintah. Hal ini dikarenakan, menurut Presiden Kim, orang-orang yang bekerja pada sektor pemerintah biasanya sibuk dengan acara seremonial sehingga tidak mungkin dapat menangani Reformasi Korea sendiri. Oleh karena itu, pada kantor pemerintah ini, ditempatkan seorang kepala kantor yang berasal dari sektor swasta dan ditunjuk langsung oleh Presiden Kim Dae Jung, misalnya dari kalangan konsultan atau para profesional.

Presiden Kim juga menunjuk Sekretaris Reformasi Pemerintah yang bertanggung jawab atas jalannya Reformasi Korea. Pada tingkat kementerian, dibentuk sektor reformasi yang dilengkapi tenaga ahli reformasi birokrasi dari kalangan swasta, yang diakui banyak pihak mampu untuk melakukan reformasi birokrasi. Setiap ketetapan yang dirapatkan oleh anggota kantor RB dan ahli hukum maka ketentuan tersebut harus dilaksanakan.

Berbagai titik kelemahan birokrasi menjadi agenda penting yang harus dilaksanakan Kantor Reformasi Birokrasi, diantaranya, reorganisasi dan resizing organisasi pemerintah, pemangkasan regulasi terutama terkait perizinan, privatisasi badan publik, keterbukaan informasi, pengembangan teknologi informasi, dan evaluasi reformasi birokrasi.

Langkah pertama yang dilakukan oleh Kantor RB adalah reorganisasi dan resizing organisasi pemerintah dilakukan Pemerintah Korea Selatan, diantaranya melalui merger atau penggabungan ataupun mengecilkan instansi, yang diakui pemerintah Korea Selatan memerlukan waktu 2 tahun. Sebelum reformasi birokrasi, Korea Selatan memiliki instansi pertanahan dan instansi perumahan, namun kedua instansi tersebut digabung sehingga lebih efisien. Hal ini didasarkan pada asumsi bahwa kalau orang hendak membangun rumah pasti harus ada tanah. Dampak yang dirasakan dari langkah ini adalah pengurangan pegawai negeri dan pegawai perusahaan publik ± 10.000 orang baik melalui pensiun dini dengan pesangon yang cukup besar atau pegawai mengambil second carrier dan pemotongan gaji sebesar 10 persen. Di samping itu, untuk menjaga kualitas birokrat, Pemerintah Korea Selatan melibatkan sektor swasta dalam proses promosi dan kenaikan gaji pegawai pegawai negeri.

Langkah kedua adalah memangkas regulasi terutama terkait perizinan yang menimbulkan peluang korupsi yang diawali dengan mempelajari seluruh regulasi yang ada. Sebelum reformasi birokrasi, rakyat merasakan bahwa bisnis mereka selama ini berjalan dengan tidak lancar dengan banyaknya peraturan dan meja yang harus dilalui dalam proses perijinan. Hal ini tentu saja menimbulkan cost yang tinggi dan perlu waktu yang panjang.

Oleh karena itu, terhadap regulasi yang sudah kadaluwarsa ataupun tidak ditaati oleh rakyat atau menimbulkan peluang korupsi tersebut, oleh pemerintah Korea Selatan dihapuskan. Sebagai contoh, adanya regulasi yang membatasi kecepatan kendaraan di jalan tol tidak boleh lebih dari 100 km perjam, maka peraturan ini dapat diartikan bahwa apabila ada polisi maka pengendara akan melaju dengan kecepatan dibawah 100 km perjam tetapi kalau polisi tidak berjaga maka pengemudi akan berjalan melebihi 100 km perjam. Regulasi seperti ini dicabut karena akan menimbulkan peluang korupsi oleh polisi tilang.

Contoh lainnya adalah dalam hal penetapan harga suatu produk. Sebelum Reformasi Birokrasi, harga produk Samsung ditentukan oleh pemerintah. Praktek seperti ini, menurut pemerintah Korea Selatan dapat memunculkan korupsi karena pemerintah ataupun oknum pemerintah meminta “bagian” dari penentuan harga produk tersebut yang berdampak pada semakin tingginya harga dari suatu produk yang harus dipikul masyarakat. Reformasi regulasi di Korea Selatan didampingi oleh Organization For Cooperation Development (OECD), karena menurut mereka, sudut pandang dari luar sangat diperlukan untuk menjaga keberhasilan reformasi. Melalui langkah ini, pemerintah Korea Selatan telah berhasil memangkas regulasi hampir sebanyak 50%.

Langkah ketiga adalah privatisasi perusahaan publik atau Public Company Reform. Perusahaan publik yang sebelumnya dimiliki pemerintah atau pemerintah membiarkan perusahaan tersebut memonopoli, setelah reformasi birokrasi diprivatisasi menjadi milik swasta. Menurut Presiden Kim dae Jung, perusahaan publik ternyata banyak masalah dan berjalan sangat tidak efisien. Meskipun demikian, saat ini, pemerintah Korea Selatan dengan terpaksa masih memiliki perusahaan publik yang menurutnya hal tersebut harus segera direformasi. Langkah privatisasi, menurut Presiden Kim, harus dilakukan sesegera mungkin agar perusahaan publik Korea Selatan bisa bersaing.

Langkah keempat
adalah keterbukaan Informasi. Saat ini, pemerintah Korea Selatan membuka site internet, maka siapapun bisa membuka website untuk mengetahui hasil kinerja pemerintah dan kinerja pegawai.

Langkah kelima adalah pemanfaatan teknologi informasi dalam pelayanan publik. Peran teknologi informasi diakui Pemerintah Korea Selatan, sangat membantu dalam proses reformasi birokrasi. Sebagai contoh dalam hal pengurusan perijinan, Pemerintah Korea Selatan, saat ini, menggunakan online system sehingga dapat meningkatkan efisiensi, transparansi dan dapat mengurangi korupsi, seperti pemanfaatan e-procurement dalam hal pembelian barang di lingkungan pemerintah. Melalui pemanfaatan e-procurement, calon rekanan dapat berinteraksi langsung secara online. Demikian juga jika ada complain /keluhan dari rakyat dapat dilakukan secara online.

Korea Selatan, selama 40 tahun telah mempersiapkan dan mengembangkan e-Government, sehingga saat ini, menjadi nomor 1 untuk urusan e-government. Dahulu, Korea Selatan termasuk negara miskin dan setelah 60 tahun berlalu, telah menjadi negara paling demokratis dari segi ekonomi, politik dan mengalami sukses yang luar biasa.

Saat krisis ekonomi, pemerintah justru terangsang membeli banyak komputer untuk mendukung RB. Bahkan kerjapun sehari lebih dari 10 jam. Krisis ekonomi justru memotivasi pemerintah untuk pembentukan e-government. Namun demikian, pengembangan e-government, diakui ada plus dan minusnya. Dengan e-government, angka pengangguran akan meningkat. Untuk menerapkan e-government diperlukan banyak uang dan memerlukan kerjasama dengan banyak kementerian. Bahkan persyaratan untuk jadi pegawai negeri harus mampu menggunakan komputer.

Dalam hal evaluasi program reformasi birokrasi, Pemerintah Korea Selatan telah memiliki Sistem Evaluasi Program Reformasi. Untuk kepentingan evaluasi program reformasi, di Korea Selatan telah dibentuk komite khusus untuk reformasi. Agenda reformasi dibuat oleh masyarakat sipil, sementara pelaksananya adalah pihak pemerintah. Hal ini untuk memastikan dukungan politik dari masyarakat. Sebab, akan terdapat tantangan yang besar ketika kita akan melakukan reformasi.

Sistem pemerintahan di Korea Selatan adalah gabungan dari sistem presidensial dan kabinet. Perdana menteri dipilih oleh presiden dengan persetujuan dari National Assembly. Presiden memiliki hak veto. Perdana menteri (PM) mengontrol dan mensupervisi anggota kabinet.

Di bawah PM terdapat wakil menteri urusan negara, di mana di sana terdapat fungsi analisis dan evaluasi kebijakan. Pada pertengahan tahun 1990-an, Pemerintah Korea Selatan menekankan pada manajemen berbasis pengendalian, yang memberikan perhatian lebih pada input dan proses internal daripada hasil akhir. Sejak 1990-an, terjadi perubahan struktur pemerintahan dan cara mengelola hubungan sektor publik dan privat. Karena itu, pentingnya pemerintahan yang efisien. Untuk mendorong kompetisi dan respon pemerintah, dibangunlah sistem, yaitu sistem manajemen kinerja berbasis hasil, yang diimplementasikan di tingkat organisasi dengan fokus pada evaluasi kinerja organisasi, program pengeluaran, dan informasi. Tahun 2003, kemudian diterapkan management by objective.

Tahun 2006 Korea Selatan memiliki Framework Act on Government Performance Evaluation (FAGPE), yaitu untuk meningkatkan dan mengintegrasikan sistem evaluasi kinerja dan mengurangi beban instansi menyiapkan bermacam-macam kepentingan evaluasi. Evaluasi ini adalah proses yang transparan, di mana setelah dilakukan evaluasi di masing-masing internal kementerian/lembaga, kemudian hasil evaluasi dibawa ke luar. Evaluasi adalah proses terakhir dari proses kebijakan.

FAGPE bersifat wajib untuk meningkatkan performance, mengintegrasikan evaluasi individual yang terduplikasi, di mana metode yang digunakan kualitatif dan kuatitatif, serta analisis dan evaluasi dibimbing oleh ahli dari masyarakat sipil. Hasil evaluasi ini disampaikan ke Government Performance Evaluation Comitte (GPEC)

GPEC terdiri dari 15 orang, yaitu 4 menteri dan 11 dari ahli sektor swasta, yang dipimpin secara bersama (co-chairman) antara PM dan wakil masyarakat sipil, serta memberikan dan membuat keputusan terhadap isu evaluasi kinerja pemerintahan.

Kantor PM berkewajiban untuk menganalisis dan mengevaluasi kebijakan pemerintahan dan kinerjanya serta menerapkan hasil evaluasi untuk proses kebijakan. Tujuannya untuk meningkatkan efektivitas dan tanggung-jawab dalam proses evaluasi dan mengembangkan pengetahuan dan kapabilitas dalam pemecahan masalah.

Struktur evaluasi terdiri dari proses perencanaan, implementasi, evaluasi, dan umpan-balik. Pada perencanaan, dilakukan perencanaan stratejik 5 tahunan, rencana eksekusi tahunan, dan indikator kinerja. Pada proses implementasi, kebanyakan dilakukan oleh kementerian/lembaga. Di proses ini, dilakukan monitoring secara periodik dan manajemen kualitas. Pada proses evaluasi, ditekankan pada self-evaluation, di mana mereka melakukan evaluasi sendiri pekerjaan mereka selama satu tahun. Dengan adanya self-evaluation ini, akan mengurangi beban evaluasi secara nasional. Hasil evaluasi ini dilaporkan ke kantor PM. Evaluasi ini menggunakan indikator kuantitatif dan kualitatif.

Self-evaluation ditujukan untuk kepentingan masing-masing kementerian/lembaga. Kantor PM akan memberi feedback untuk peningkatan kualitas kebijakan. Untuk kepentingan evaluasi ini, Integrated Public Service Information System (e-ipsis) telah dibangun dan diimplementasikan. Server sistem ini berlokasi di Kantor PM dan terhubung ke semua kementerian/lembaga. Data di-update langsung oleh masing-masing kementerian/lembaga. Jangka waktu data yang di-update tergantung ketersediaan data. Sistem evaluasi terintegrasi ini dibentuk untuk mengintegrasikan berbagai sistem evaluasi.

Self-evaluasi menyangkut kebijakan umum, kinerja keuangan, manajemen sumber daya manusia, operasi organisasi, dan informatisasi, sedangkan specific-evaluation dilakukan oleh Kantor PM, yang menyangkut kinerja kebijakan, kapabilitas manajemen kebijakan, dan kepuasan masyarakat. Umpan-balik yang diberikan oleh Kantor PM akan berpengaruh pada peningkatan kebijakan, anggaran, dan penyesuaian anggaran.

Secara substansi, apa yang dilakukan oleh Korea Selatan hampir sama dengan yang telah dilakukan oleh pemerintah Indonesia. Namun, mengapa perjalanan panjang reformasi birokrasi yang sudah berjalan kurang lebih sepuluh tahun sejak tahun 2002, belum dirasakan manfaatnya oleh masyarakat? Mungkin, masih melimpah ruahnya kekayaan alam di bumi Indonesialah yang menjadikan bangsa ini belum merasakan sense of crisis yang oleh pemerintah Korea Selatan dijadikan sebagai momentum untuk melakukan reformasi secara tepat. Pemerintah Indonesia seharusnya dapat memetik pelajaran berharga dari pengalaman reformasi birokrasi di Korea yang diperoleh melalui kegiatan Bureaucratic Reform Leader’s Workshop di Seoul, Korea bulan Desember 2010 lalu. Bagaimanapun pengalaman dapat menjadi guru yang paling berharga dalam suatu proses perubahan ke arah yang lebih baik.

Sumber :
http://www.bpkp.go.id/warta/index.php?view=1561